如何解决创业团队遭遇的大多数棘手问题?

<返回列表页 2017-11-08 381

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本文转自“猎云网”,

本文转自“猎云网”,原文链接。

注:被合伙人黑了怎么办?早期员工跟不上公司的快速发展如何处理?花大价钱雇高管到底值不值?除了专心打磨自己的产品,早期公司的创始人往往会被与“人、财、事”有关的各种棘手问题搞得分心乏术,却不知从何下手。作为身经百战的投资人和曾经的创业者,徐小平老师在近期与真格被投公司 CEO 们的线上分享中对于“初创团队”相关的各种问题给出了答案,相信会给你启发。本文转自真格基金(微信:zhenfund)。

如何处理与合伙人的关系?

幸运农场现场 www.e215j.com.cn 徐小平:所谓合伙人,实际上就是利益共同体。利益共同体,无论多么共同,还是为了利益!所以,涉及利益的,一定要用白纸黑字,法律文件固定下来。利益可以随时调整,但每一次的承诺,都必须要落实到文字上。

信任与法律,缺一不可。信任是基于对法律的尊重。面对合伙人提出落实到文字和法律上的要求,有人会说“你怎么连我都不信任了”,这是最恶心的托词。

合伙人跟不上公司的发展时要如何处理?

徐小平:这是公司最常见的现象,也是最难解决的问题。解决方案:

1. 任何人的股权,都是分四年执行。一年不行,就给他四分之一走人。

2. 公司一定要留有 ESOP,期权池,用于调节。有人落后,必然有人前进;对前进对人,要积极的用股权奖励。

3. 股权一旦发出,只能按照 Vesting Schedule 来执行,即上面说的分期执行。对于既不能开除、也不能收回股份的合伙人,可以通过增发股份的方式来进行,增发的股份给干得好的人,这样自然稀释了干得不好人的股份。

创始人与合伙人,一方面要密切交流,互相扶持,团结奋进;但另一方面,工作上如果跟不上公司前进步伐,就要当机立断,不能为了个人利益而损害公司发展。对合伙人要与普通高管一样,甚至更加严格的要求。这个是作为创始人从一开始就要建立的共识!

而当不合适的早期成员离开之后,面对是否要买回他手中股份的问题,要优先尊重被离开者的选择。他如果选择卖你才能跟他出价,如果他不选择卖,就不该要求他卖,不然就会冷了其他正在干活的伙伴的心;如果他想卖,就按照市场价来——有人愿意出多少钱买,就是多少钱。

而如果没有人买,被辞退者特别想卖,公司就要大气一点,谈一个双方能够接受的价格。但记?。喝绻鄹竦陀诠竟乐堤?,对 CEO 和公司是一种伤害。你等于在告诉所有人他们手上的股份不值钱。

一个新行业里如果没有对标的高管可以“挖”,如何寻找合伙人?

徐小平:很多创业公司,都没有直接对标的人才池可挖,所以要从本质上去寻找合伙人或高管。比如智能吉他是一个创新,但吉他不是,乐器生产与销售不是,电商销售也不是。因而这些部分几乎都有成熟的产业、成熟的团队,稍加调教就能适应你的公司。

多年前有一位投资人跟我说:新东方可以从五星酒店挖一个客户,来做学生客服、报名现场、课堂观感,如果以五星级标准来要求,学生体验就会加倍提高。所以 CEO 一定要有这种发现人才的能力。

如何给核心员工发期权?

徐小平:这是个好问题,所有 CEO 都会纠结此事。少了不好,多了也不好?;褂幸桓龉?、平衡的问题。

核心员工,很简单——给他多少能够留住他?人才基本是有市场价的,结合上你公司的发展速度,就是你应该给的价格。每家公司当下都有一个估值,但创业公司最主要的是有期待值。当下价值+期待值=人才价值。

如何有效地激励团队?

徐小平:员工对金钱的期待有两类,一类是实际需求,一类是发财心愿。你要满足发财需求,遏制(或诱惑)发财需求,告诉大家今天不分的钱,明年会有多少增值。这就叫画饼充饥,望梅止渴,也叫“期权激励”。

但另一方面,CEO 不要忽略团队对现金收入的渴求。当年我在新东方,俞敏洪天天希望投入再生产,但庸俗如我,就希望有钱分。最终俞敏洪找到一个平衡,既让大家饿不死,也让公司撑得大。 所以如果团队希望分 100,你希望分 10,那就跟团队讨论,找到一个中间点。

每年成熟的股权(非期权)是不是需要董事会通过 KPI 考核后授予,而非到时间就成熟?

徐小平:成熟的股权,我的理解应该是自动成熟,除非 CEO 或董事会提出异议。

另外一个相关的问题应该是:CEO 和高管层提名股权授予,董事会只是从原则角度看看而已,董事会不可能知道谁值多少。股权授予是公司一件大事,必须经过董事会。哪怕这个董事会并不开会,也必须是以董事会的名义。

公司在天使阶段该不该花大价钱招牛人?

徐小平:这个问题是很多人的共同问题:患得患失,贵与不贵。

初创公司,最好是用股权来挖人。如果有人要太多现金工资,这种人一般不能用,证明他不是来和你共患难、共享福的。

我见过愚蠢的 CEO 花大价钱雇来的人并不成用,结果不仅亏了钱,也会耽误时间和影响士气。初创公司,还是要靠梦想、价值观、画大饼来吸引人才,而不能靠高工资。

遇到心仪的牛人,就是应该用“未来会如何如何”吸引他们。 CEO 要不断学习,不断提升自己;要有培养意识、帮助意识、“栽培”意识;遇到问题,要有扶助意识,而不是鄙弃意识。这样团队才能不断前进,不断成长。我自己当年在新东方创业,因为是第一次,所以不懂得这个道理,看到手下干不好,就总是想着:“山外的山更高”,找其他人,结果错过了对自己身边不少人的培养。

创业公司是否该加班?

徐小平:加班问题很难回答,因为产业和对象不一样。

装配工人体力劳动者,加班就给钱呗;脑力劳动者,靠加班是没有用的,他永远会为工作烧脑。所以,加班这个事情,主要还是员工对自己付出与收益的一个心理平衡。让大家觉得跟着老板既赚钱,又快乐??炖侄挥星恍?,有钱而不快乐也不行。

关于初创公司管理层内决策机制是应当民主还是权威集中?

徐小平:这个问题,是 CEO 的自信、权威以及决策风格的问题。

以我为例,我在真格算是比较权威的了,许多决策我也很自信。但很多时候我会有意让团队讨论一个决策。哪怕你已经做了决定,讨论的过程是给团队参与和成长的机会。最伟大的团队,就是那种能够时刻参加你的决策、提供不同意见、丰满你的决定、甚至反对和推翻你的决定的团队。

当然,这个问题的难度在于:CEO 要做很多团队不理解的决策,这个时候,你如何把握?是强行推进,还是说服大家,在大家都理解的基础上共同执行,这确实是一个问题。但无论什么情况,CEO 有责任让反对你的团队理解你的决策,你也要理解反对者的理由,形成一种风气,最后大家齐心协力往前。这样错了大家能够分担责任,对了大家能够分享荣光。 当然,CEO 在充分考虑团队意见的基础上必须做最终的拍板决策。

创业企业晋升人才要大胆,但同时也要形成一个能上能下的文化。甚至有试错机制,让人才担任适当超越他能力的工作,有时候能够产生奇迹,给公司带来新的活力。

公司是利益共同体。人追求的利益里面,也包括精神利益,两者缺一不可。我认为所有企业应该倡导快乐文化??炖掷醋院未??来自对员工发自内心的尊重,以及对于规则、纪律、价值观的认同。这是所有企业都应该追求的境界。

我最后说说我在真格最近一次会议的内容: 我跟大家说,对我的投资决策,要敢于批评反对,而不要说“徐老师,不怕得罪你哈……”之类的客套话。大家形成一个互相对攻、积极防守的文化,这样每个投资决策就有了一个共识,就能迅速提高我们投资的决策水平。

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